建造工程师在我国施工项目管理中重要性

　　摘要：建造师是项目的核心人物,在工程管理过程中起着举足轻重的作用。对建造师的职责与作用进行分析是非常必要的。施工项目管理是要对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的效益的过程。本文结合多年的实践经验，主要针对建造工程师在项目管理中的作用以及职责等方面展开了全面的探究。

　　关键词：建造师;工程管理

　　伴随着我国经济发展的日新月异,工程建设已成为经济发展的首要带动因素。工程管理也成为许多专业技术人才必须掌握的基础性知识。作为工程建设项目的直接组织者,建造师已取代了原来的项目经理,成为项目的管理者和核心人物,成为项目成败的关键所在。

　　1 建造师的作用

　　建造师是 以专业技术为依托 、以工程项目管理为主业的执业注册人员，近期以施工管理为主。建造师是懂管理 、懂技术 、懂经济、懂法规 ，综合素质较高的合型人员 ，既要有理论水平 ，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。建造师注册受聘后 ，可以以建造师 的名义担任 建设工程项 目施 工 的项建造师是工程项目实施过程中所有工作的负责人,对工程的实施起着举足轻重的作用。

　　首先,建造师在工程施工过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用,在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。其次,建造师在工程施工过程中,可以利用自己所掌握的管理知识,团结各方面的力量,起到为项目施工营造有利条件的作用。其三,可以通过系统化、专业化、规范化的管理提高工程质量,提高工作效率,进而提高经济效益。从而可见建造师是实现进度目标、质量目标、成本目标的关键环节和根本保证,在为企业赢得最大利润的过程中起着独挡一面的作用。

　　2 施工项目管理的实施

　　2.1要求企业建立现代企业制度

　　现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。①建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。②建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立建造师部，建造师部可以按合同要求独立地实现各项目标。③建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。

　　2.2确立建造师的地位

　　1)施工项目部是施工项目管理的工作班子，置于建造师的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的定位，即：项目部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本中心;建造师是一次性的授权管理者，而且一个项目部只能承担一个工程项目，项目完工后项目部必须解体。

　　项目部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目部较大的人、财、物及经营管理权限。项目部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成国有资产流失等损失。

　　2)称职的建造师是施工项目的管理中，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立建造师的地位是搞好施工项目管理的关键。①建造师应具有良好的领导知识素质、实践经验和身体素质。建造师的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。②建造师一经任命产生后，建造师与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责。既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。建造师必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

　　2.3全面推进和强化建造师责任制

　　随着主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位(业主)签订合同的各项条款最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来。另一方面，企业对国家要确保完成各项经济技术指标，也要通过项目管理承包目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的建造师责任制和工程质量保证体系。通过强化建立建造师全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏保证。因此，建造师责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

　　企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

　　项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系(劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步转向专业化方向，建立具有独立法人地位的劳务承包企业人。经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。-

　　项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

　　3 搞好企业内部改革完善项目管理体制改革

　　1)完善建造师责任制。建造师在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。设备购置主要是材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

　　2)建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实责任，加强成本管理。企业以项目成本作为建造师经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。

　　3)企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目管理班子人员配备应本着“精干高效，结构合理”的原则。项目班子成员在接受建造师领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

　　4)推进企业的管理层和作业层分离。

　　5)加强和完善企业内部生产要素配置机制，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场——结算中心以及技术市场的内部生产要素有效配置的管理体制和运行机制，促进企业资源的有序流动和优化组合。

　　6)减员增效，下岗分流，推进企业生产要素的优化配置。

　　7)企业应加强技术培训;重点培训企业经营管理人员、建造师和关键岗位的操作工人，并

　　将考核与上岗、晋升挂钩，切实提高企业的整体素质。

　　8)在项目施工过程应推广新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的技术含量。企业要加大科技投入，提高技术装备水平。

　　总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以我们要下决心搞好施工项目管理，振兴我们企业，这也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

　　参考文献：

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