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依据需求层次论挖掘事业单位青年员工的潜质

作者: 来源: 日期:2014-09-25 20:19人气:

依据需求层次论挖掘事业单位青年员工的潜质
王 栎
人本主义心理学家马斯洛认为,人类行为的内部推动力量就是需要。他把人类的基本需要由低到高依次分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要。管理学“教父”德鲁克在《21世纪的管理挑战》(2009年版)中,承认心理学家马斯洛的观点是正确的:“企业需要采取不同的方式来管理不同的人”。实行绩效管理的意图,肯定是要开发人的工作激情,尤其是青年人的工作激情。下面仅就如何在绩效管理中挖掘青年员工的潜质问题提出一点拙见,以望大方之家赐教。
一、创设良好的集体氛围,满足青年员工归属的需要
在一个新的集体里,许多青年员工很容易产生惶惑感,对同事关系及上下级关系有一种控制无能的感觉。在管理考核中他们是最易感到焦虑的群体,既想得第一,又害怕“ 枪打出头鸟 ”,既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,对绩效管理有一种被约束的畏惧和抵触情绪。因此我们需要开阔思路、转变思维,确立“人高于一切”的价值观,创设良好的集体氛围,满足他们的归属需要。
笔者认为激励青年员工将个人的发展目标与单位目标有机地结合起来,在单位的发展中实现个人人生价值不失为调动他们积极性的最佳途径。要提高管理绩效,首先要把员工看作最重要的资产,从心理上确认他们值得信赖,应当受到尊重,能够参与决策,要满足青年员工的安全感、平等感、方向感、信任感,使他们将基于责任的“要我干”升华到“我要干”。其次,要试行各种有效的用人制度、精神奖励制度等等,使青年员工在工作时不是因为不得不做才去做,而是愿意去做。毕竟人不是机器设备,是有思想、有感情的,是会思考和主动控制自己行为的。单纯依靠制度,依靠物质奖惩,只能做到口服,而不是心服。
因此需要营造公平、和谐的单位内部环境,提供个人发展的平台,要对员工的需求进行具体分析,不要一味追求激励政策的统一性。要为青年员工开辟绿色通道,加快他们成长的步伐。文学论文,文学职称论文,发表论文网
二、重视青年员工的独特个性,满足他们尊重的需要
内有归属的需要得到适当的满足后,多方面的需要才会发展。具体的说尊重的需要表现为:渴望有实力、成就、名誉、声望、适应性及独立的自由。
青年员工很难在短时间内得到人们的尊重。一个新员工即使他是单位里最努力、也最具能力的,在一至两年内也难得到大家的公认,获得应有的评价。因为结论的得出、信息的传播,都会受到时间、空间的限制。特别是多数投身事业的青年员工,往往缺少与人“沟通”的时间,对与自己无直接关系的信息也很少去主动获取。这就导致了“杨家有女初长成,养在深闺人未识”的尴尬境地。因为无论这些员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正,没有绩效或绩效水平低下都是没有说服力的,这都取决于绩效管理是否有效实施。再加上受个人价值观和偏见的影响,那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的青年员工,获得人们的好感度明显低于那些工作四平八稳且性格温和的同伴。因此要有允许青年员工犯错并给他们吸取教训积累经验的机会。一些著名公司规定每个员工在几年内必须有一次合理的失败,如微软公司愿意录用有失败经历的人,以此鼓励创新。
我们不妨借鉴这些先进的管理经验,注重考核、激励也应有层次性、多样化,对不同的群体制定不同的标准,并严格实施。被誉为“ 经营之神 ”的松下幸之助曾经讲到 :“ 不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核。” 如果缺少对业绩、能力的制度性考核,只一味强调激励的统一性而忽略了激励的差异性,只依赖一线监管者的意见做出人事安排,稍有疏忽就会出现不平、不公,导致不满,损坏士气和降低效率等。再者员工之间存在较大的差异,即便是同一员工,在不同的发展阶段,其需求也存在较大的差异,这在客观上也决定了激励的层次性。
所以笔者建议在绩效管理中不能用同一把尺子去衡量所有的人,否则会磨损特色,千人一面。对青年员工要多进行几个阶段的考察,并给与相应的支持, 必要时给予技术上的指导,使其少走弯路。为他们创造有利的条件,促使其早日成功。也可直接设“新员工奖”,努力对青年职工的能力和业绩做出客观而公平的评价,使他们在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。
三、 发挥青年员工的内在潜能,满足他们自我实现的需要
青年人的特性很多,首先他们在学校里学到了很多理论性的东西,有着较高层次的知识优势,“用智力换资本”是他们的工作心态;其次他们有着年轻的血液、蓬勃的朝气以及“初生牛犊不怕虎”的精神,也有好强、顾“面子”等不成熟的心理,再次他们思想活跃,接受新事物较快,往往对未来充满希望,也有冲破传统观念的欲望和挑战自我的创新精神。
他们身上的优点不是很突出,缺点和不足还不少。响鼓还需重锤敲,要想让青年员工健康成长,必须要进行正确的引导,通过职业道德教育、优化组合等手段,发挥每个人的特长,既分工又合作,给他们的肩上压担子,把他们放到一些重要的艰苦复杂的环境中去接受磨练,一压、二逼、三推,磨练其意志、品格,提高他们的业务水平和工作能力,促其早日成才。在压担子的时候要注意度,太轻了达不到磨练意志、品格,提高业务水平和工作能力的效果,太重了又会把他们压垮,失去信心。在压担子的时候还要根据工作需要和员工的实际情况区别对待,体现重要骨干重点培养,优秀人才优先培养,急需人才抓紧培养。
必须清楚地看到,一般情况下,青年员工肯定不如经验丰富的老同志,但不能因他们做事不够圆满就让他当"观众"。站在岸边永远也学不会游泳,更不要说要练就一身好水性。因此,要让青年员工成才,就必须放手让他工作,在他遇到困难和挫折的时候,适时地扶上一把,给予一些必要的帮助指导和鼓励。让他们在实践中能提高自己的能力、增长经验以及学以致用。在此基础上才能使他们有成就感、荣誉感,确保每一个青年员工都能够挖掘自己最大的潜力,得到自我实现的机会,成为他们所梦想成为的那种人,证明自己的价值。
诺思提出:“有效率的组织需要在制度上做出安排和确立所有权以便造成一种刺激。” 事业单位也到了该改变观念的时候了,我们要努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才,开创一个人才辈出、人尽其才的新局面。


参考资料:21世纪的管理挑战 德鲁克2009年版
卓有成效的管理者 德鲁克2009年版
中国式管理 曾仕强 2005 年版
行政管理工作细化执行与模板 徐全忠 2009年版
麦克沙恩组织行为学 麦克沙恩 2008年版


 

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